100分的输家：一个146年历史的诺基亚为何4年间陨落

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100分的输家：一个146年历史的诺基亚为何4年间陨落   

2013/09/03 23:39:55

作者：曠文琪、林宏達

导读：今天微软宣布收购诺基亚手机业务部门，一个手机巨人的时代就此终结。此文是2012年亚洲出版人大奖最佳解释性报道，出自台湾《商业周刊》，它也是《商业周刊》全面分析诺基亚陨落的封面文章，绝对值得一读。



2011年初夏，我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度——芬兰，只为了解开一个谜题：“一个有146年历史的.企业，怎能够在4年时间，就濒临崩溃?”

当飞机越过俄国的圣彼得堡，往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。我手上的书籍，都是有关于谜题主角诺基亚(Nokia)的成功传奇。它从芬兰起家，是全球手机产业的.者，每天有9亿人通过它通话。因为它，手机开始真正走入普通人的生活。《新闻周刊》(Newsweek)曾如此评论：“因为它，未来是芬兰人的天下。”

芬兰传奇正在消失……

债评近垃圾等级、地位将被三星取代

但我电脑上的惊人数据却告诉我，传奇正在消失。

数据一：跟2007年高峰相比，诺基亚今日市值已暴跌87%，还被台湾的宏达电超越。

数据二：诺基亚下调今年财测，分析师预估从第二季起将从获利往下成为损益两平，甚至亏损。

数据三：诺基亚市占率从2008年的4成以上，降到今日的25%。野村证券预估，连续14年的全球手机市占冠军地位，将在第二季被韩国三星电子(Samsung)取代，到第三季更会被苹果(Apple)超越，跌至第三。

数据四：信评机构惠誉国际(Fitch Ratings)已把诺基亚的债务评级，从“BBB+”下调至“BBB-”，即尚差一级就与垃圾级别看齐。

诺基亚到底发生了什么事?为什么《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)抛出了所有媒体提出的理由：“差的.力、自满、过度成功后的弊病。”却没能下出定论?大家只会说：因为太大，所以诺基亚无法应变，来不及推出智能手机，在高阶市场被苹果的iPhone占据，低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下，等于腹背受敌。

但，这就能解释诺基亚今日的境地?芬兰阿尔托(Aalto)大学经济学院，专教诺基亚个案的教授拉斐欧(Raimo Lovio)直接对我说：“我也很想知道，内部到底发生了什么事情。”

输在老大心态?错!曾濒临破产，它战战兢兢
走一趟芬兰，我们发现，诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。

拉斐欧不认为，骄傲而自大的心态，就可以解释一切。他的论点是：诺基亚与芬兰的命运相似，从未处于安逸。

我们在赫尔辛基火车站，搭上开往诺基亚的起源地——诺基亚市(Nokia)的第一班火车。这里，是西伯利亚大铁路的终点站，邻近德国与俄罗斯的芬兰如夹心饼干般，在二次大战期间，只能任由他国军队踩过自己的国土，就算躲过了战争，年均气温6度的气候，也让芬兰人总不断思考，如何才能挣脱雪国命运，走向世界。

“硅谷的创业者，一大开门就是占全球5成的现成市场等在面前，而芬兰人一开门，却只能见到三寸雪，”1984年，诺基亚集团旗下的手机公司——诺基亚莫卑盖(Nokia Mobira)首席执行官执行J.o.Nieminen说。

当我站在桥上，远眺诺基亚工厂岛(Factory island)时，我想起 J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房，就像是三角形的孤岛，岛的两边，被附近爱玛柯斯基河(Emakoski)的支流包围，只剩下远方三根冒着白烟，直冲天际的长烟囱提醒着人们，这里就是诺基亚帝国的源起地。

诺基亚好不容易从这里走了出去。

当年，诺基亚在这里开始造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入网路电信产业。1990年代，诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运，最后依靠现任董事长欧里拉(Jorma Ollila)大da0阔斧卖掉与手机无关的事业，才得以存活。

“芬兰人就是在寒冷的环境中成长，我们必须让自己不断适应以求生存。”欧里拉不只一次对外强调。

坐在小镇火车站的候车亭，我们等待着，一天只有7班开往赫尔辛基的火车，这里的铁轨紧靠着大马路，就如同台湾乡村的小车站。小镇的年轻人问我为何而来，我说，为了诺基亚的殒落。拿着三星手机的他，耸了耸肩对我说：“他们总要自己想办法Survive(存活)。”

输在视野狭隘?错!20年前就有行动网路概念

历史资讯告诉我们：曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。

1990年底，欧里拉就提出，行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。

1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年以上。2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的App Store早了1年。

2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。

早就看到趋势，怎么还是走向败局?是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势?

输在技术落后?错!触控开发进程，和苹果有得拚

“诺基亚真的有好多好的想法!”描述诺基亚产品行 销史书籍《Behind the screen》作者，在诺基亚工作8年，负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工Ari Hakkarainen驳斥我的推测。

他不加思索说出很多例子：早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术;甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。

诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本……。”“他们杀掉了它!”Ari Hakkarainen感叹。他口中的他们，是诺基亚的管理阶层。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。

所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织?当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯(Jyrki Ali Yrkk?)博士分享时，他摇头对我说：“诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向(cost-driven)，这些都是它的优点，只是，走得太远了。(Goes too far)”

败给“高效率控制成本”!隔绝竞争对手的高墙害惨自己

是优点，但走得太远了?“最后，核心能力就会变核心障碍。”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。

诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚?〉(Emerging Nokia? )说：“诺基亚1616型号手机已经成了在新兴市场的成功案例……，在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机，与此同时，类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与238美元。”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力。

在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。“其他竞争者(的备料量)是它的1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。

精密计算，不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前，诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。每个环节，都必须精确控制风险与成本。

但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高q1ang，却困住了诺基亚自己!

当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普(Espoo)企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想像，诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普(Stephen Elop)，却发出了一封内部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”(Burning Platform)的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。

文章里这样写道：“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品，而是一套(有竞争力)的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。诺基亚，我们的平台正燃赏蛞谂呀!”(编按：燃烧的平台，是形容站在燃烧的石油平台的工人，跳海，可能在15分钟后丧命;不跳则一定会马上死于大火。)

追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。

诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。

败给“追求规模和速度”!拒绝客制化，失去美国市场

缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇(Mary T. McDowell)接受《哈佛商业评论》访问时曾说。美国市场主要是由大电信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。

不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。

而这点，也是当初摩托罗拉(Motorola)败给它的理由。

最后，诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。

“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo(MeeGo作业系统的前身)。我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。在赫尔辛基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生(Something is coming)。”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。

但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。

诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。

“为什么没有主管可以跳出来强势主导?”我问。

“管理的主管罩不住技术的。他关心value(价值)，他关心figures(数字)他不关心产品。”他回答。

“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。

“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。”

“这些人呢?”我随口问。

“有三个已经离开。”

错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软(Microsoft)携手，希望突围。Google副总裁古诺托(Vic Gunotra)批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。

但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。

“是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。但，太多矛盾仍在冲撞着。

1990年初，诺基亚面临生死关头，不就是靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事情——手机，才得以存活?

当优势变成绊脚石——面对新战场，要有绝佳“忘记力”

如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后，接着在1997年就成为全球手机霸主。

今日，若我们不能再仅依循自己的强项而行，那么，又当何以适从?又怎么能知道，自己的强项已经不适用于今日?这真是两难的问题。

没有人能自夸当我们面临诺基亚的处境，会比他们更能解决问题。我们只能更谦虚来学习诺基亚的教训。

政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为，当战场不断在改变，原有的优势不一定总能适用在新的战场里，甚至反而会成为束缚时，“忘记力(Unlearn)变得很重要。”他解释，这就是“Unlearn”的新能力。《创新的纪律》(The discipline of innovation)一书就说，把过去最擅长、最核心的忘掉，才能很快学到新东西。

过去的管理学教导我们，在战场上，要专注核心，以把握机会消灭对手。但现在的动态竞争理论却是在谈：我们要会把握机会放弃自己的优势，以创造新优势!

诺基亚犯的错，就是把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险，最后，成为一百分的输家。

“摆脱成功的惯性当然难，毕竟，若非它让你成功过，你也不会养成习惯。”台大管理学院副院长李吉仁说。即便是在拜访赫尔辛基最有名的景点之一——岩石教堂，记者仍因未来新战局的游戏规则而震撼，无暇看周遭的风景。

直到阳光洒入教堂。往上看去，阳光是从头顶上的玻璃帷幕洒入，往周边看去，教堂的q1ang壁都是岩石。原来，这是一个由一块超大岩石挖空的教堂，被挖出的石块，就一块块堆砌在教堂周遭与屋顶上。在这个宁静的教堂里，我发现：舍弃自己以为坚定不移的优势，反而可能可以换来更多风景。

这是在芬兰解谜之旅的意外收获之一。

其他的意外收获，请见“为何越成功越失败?——6大常胜法则害惨诺基亚”一文，当过去我们深信不疑的游戏规则被.，一场“Unlearn”之旅，才正式开始。

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【小资料】一颗破坏式“苹果”，撂倒各界龙头!
诺基亚不是苹果唯一的受害者!

简单的两个破坏式创新产品——手机iPhone与平板电脑iPad，可以对全球科技产业造成怎样的冲击?

除了诺基亚从通讯手机霸主，变成只差一级债信就被评为垃圾的公司;当年手持式装置，掌上型电脑品牌Palm，几乎快要破产，幸亏惠普(HP)把它买下，才有得救，而在台湾的宏碁，原本的通路获利模式完全失灵，今年达不到财测目标外，还让执行长、全球总裁兰奇(Gianfranco Lanci)下台走人。

其他的受害者还很多：英特尔、微软、美光、LG、黑莓机制造商RIM与游戏厂商任天堂，连亚马逊(Amazon)网路书店也在其中。因为iPad开卖65天内，电子书下载次数就达500万次，抢下约22%的电子书市场，即便亚马逊的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市场流失。

苹果受害者俱乐部，株连范围甚至超乎想像。卖键盘的厂商忽然没生意做，因为iPhone都是用一指触控搞定。记者手边花4000元台币买来的名片王机器，因为在iPhone上买来新台币300元的名片扫描软件，可以直接拍下后进入通讯录编辑，这台机器就此被废弃不用。

最新的苹果受害者俱乐部成员是音乐产业。原因无他，苹果的iTunes音乐销量，超越Wal-Mart及BestBuy，成为全美最大唱片零售商，这让数家连锁唱片零售店关门大吉。今年6月，苹果还宣布要推出云端音乐服务，只要有随身装置，就可以随时上网听音乐，且不用下载。这么一来，唱片与随身听、音响业者，就只有坐等末日了。

可怕的是，一场科技范式风暴，从芬兰的顶尖科技大厂，扫到美国乡间小镇的小唱片行，无人能幸免，而这一效应，还在发酵中。

诺基亚手机霸业，4年濒临崩溃! ——诺基亚、苹果市值变化

2000年诺基亚市值是苹果24倍：

诺基亚6万亿9,478亿元

苹果2,838亿元

2008年市值被苹果超越：

诺基亚1万亿8,811亿元

苹果3万亿7,428亿元

2011年市值仅为苹果的7%：

诺基亚6,699亿元

苹果9万亿元

1865～1999年传产转型科技

1865：成立于芬兰诺基亚市;从事纸浆及造纸

1977：凯拉莫任CEO，定调走向科技

1984：摩托罗拉推出全球首支手机

1992：欧里拉接掌CEO后，推出第一支GSM手机

1997：打败摩托罗拉，登上全球王座

1998：诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成立Symbian平台，目的是整合PDA和手机

2000～2006称霸手机市场

2000：登上Interbrand最有价值品牌排名第5名

2001：推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机

2003：Samsung推出贝壳机与彩色屏幕;康培凯接任CEO;Symbian市占达72.8%，为全球第一

2006：飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机市场

2007～2009年龙头锋芒褪色

2007：第一代iPhone在美国上市;三星打败摩托罗拉，成为全球第2大手机供应商;联发科手机芯片出货1亿枚，白牌手机渐崛起

2008：诺基亚单季市占率破40%刷新历史记录;宏达电htc推出全球第1支Google Android手机;联发科为首的白牌手机拿下全球30%市占率

2009：摩托罗拉、三星、LG、索尼爱立信终止研发Symbian平台

2010～2011年面临存亡危机

2010～埃洛普接任CEO;诺基亚、英特尔、Novell合作开发开放原始码的MeeGo平台，企图与苹果抗衡;苹果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6%

2011：诺基亚和微软结成战略合作伙伴关系;财经网站“Wall St.” 预言，2012年诺基亚品牌将消失，传三星有意收购诺基亚;日本野村证券指出，三星将在第2季跃居市场龙头，终结诺基亚14年霸主地位

注：市值皆以当年底美元与欧元兑新台币的汇率计算。

资料来源：彭博

1分钟看诺基亚帝国起落

1865年成立，从事纸浆及造纸业务

1977年转向科技业 员工逾13万人，占芬兰1%人口，贡献1.2%GDP

功臣︰董事长欧里拉，奠定了手机王国地位

荣耀︰打败摩托罗拉、爱理性等大厂，使手机走入普通人生活

获利危机：苹果一支iPhone赚258美元，诺基亚只剩10美元

市占危机：联发科为首的白牌手机抢下全球3成市占率

经营危机：展开20年来最大裁员潮

战场变了，龙头赚输老四——诺基亚、苹果手机市占率与获利占比

诺基亚

手机产业获利占比：18%

手机市占率第1：25.1%

苹果

手机产业获利占比：57%

手机市占率第4：3.9%

注：资料为2011年第1季

资料来源：顾能、Asymco

苦等夏天的诺基亚

初夏，我们来到芬兰的赫尔辛基，8,700公里的飞行，经过香港，穿越郑州、华中平原，跨越蒙古高原、西伯利亚，经过乌拉山，最后才造访这个四分之一国土都是北极圈的国度。

赫尔辛基机场的海关高兴的对我说：“你们来的前一个周末，温度才刚超过30度，夏天真的来了!”芬兰人经历8个月的严寒，现在欢欣迎接夏季。

但我该如何对他说，此行，我是来记录你们最骄傲的企业——诺基亚(Nokia)正面临的冬日。

这个在2008年，市占率高达全球4成的手机霸主，竟在4年之间，市值暴跌87%，等不到夏天的诺基亚，发生了什么事?

为什么对芬兰人来说，今年的6月，极热，但也极冷?