丰田，为何只能得两分？——丰田汽车召回事件思考（上）

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2010年03月03日

　“首先清楚地说明你并不了解全部情况，然后迅速将你知道的说出去。你一定要懂得，问题不会因为时间的推移而自行得到改善。”这是沃伦·巴菲特对企业处理危机的忠告。丰田汽车召回事件再次表明，当企业面临危机时，搪塞、躲避和模棱两可的言行，只能使危机扩大。

　　
丰田，为何只能得两分？


本网驻美国记者　管克江


　　初始估计不足

　　在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度，在公关问题专家看来，这首先就违反了危机处理的基本原则——“要做最坏打算”。

　　印尼雅加达的一位公关咨询公司专家对媒体说：“人们希望看到这个公司敢于承担责任，对受害者及其家庭表示同情，并有能力解决质量问题。他们还希望看到公司一把手出面。这些原则丰田在刚开始一条也没有做到。”

　　日本共同公关公司专家说，丰田章男第一次在名古屋举行的新闻发布会明显准备不足，道歉也让人感觉不够真诚。“从宣布召回开始，就不能简单地说‘我们要召回了’，应该进一步做出说明，并且由最高层出来道歉”。

　　美国的汽车业网站分析师杰西·托帕克说，如果她给丰田的危机处理从零到十分打分，则丰田刚开始的反应至多只能得两分，他们显得有些傲慢，不愿意承担责任或承认错误，这使得事态进一步恶化。丰田其后的表现有所改善，接受了两次国会听证。丰田章男也在听证会上做了诚挚的道歉，并承诺把丰田带回到质量第一的原点。

　　应对行动太迟

　　英国《卫报》评论说，丰田公司在宣布召回后展开了大规模的公关宣传，但它的企业形象仍然一步步下滑。

　　公共关系专家说，这是因为丰田行动太晚了。由于它没能在第一时间承认并纠正错误，即使它今后广告打得再多，人们也会认为它不过是见风使舵而已。

　　评论说，最有效的危机管理是把危机控制在萌芽状态。这需要一种能快速应对潜在危机的企业文化，员工和高管之间应沟通畅通，公司需要有承认自身问题的胆气。而丰田的企业文化阻碍了其危机反应：首先日本企业多数对质量有种“迷信”，认为任何产品质量不够完美，都是耻辱。结果企业往往不愿意承认质量问题，或干脆采取否认态度。其次是日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。在最基层的初级员工是最容易发现质量问题的，但他们无法将问题迅速反映上去。结果问题越积越多，直至酿成大危机。

　　企业形象受损

　　市场营销专家彼得·施瓦布说，丰田还将接受一次美国国会听证，其汽车质量问题仍未找到满意解决方案，因此它“可能只是在长征中走出了很小一步”。他说：“现在，丰田这个词让人联想到汽车失控或质量不佳，这和几周前截然不同。这种偏见不会在短期内消除。” 有研究公司指出，在丰田1月份宣布召回后，有意购买丰田车的消费者大约有7%改了主意。到2月下旬，这一比例上升到9.5%。

　　由于丰田汽车的质量曾经拥有信誉，此次召回危机对丰田带来了巨大挑战，它直接触及丰田品牌的核心价值。所有企业都应从中吸取教训：要重视自身品牌的核心价值，并对任何可能伤害它的行为保持警惕。

　　政治因素挑战

　　丰田在美国遭遇的危机，提出了全球跨国公司面临当地政治、社会因素挑战的问题。

　　加州州立大学金融系教授孙涤对本报记者说，两年多前美泰公司宣布大规模召回有问题的玩具，这些玩具虽然由中国制造，但主要问题出在美泰自身设计上。而美国政客和媒体都大肆渲染中国制造的问题，很少提及美泰自身的设计责任。

　　此次引发丰田汽车突然加速的油门踏板是由美国公司生产的，但这回美国政客和媒体却不追究生产方的责任，而是把矛头对准丰田。这种态度耐人寻味。在美众院监督和政府改革委员会的听证会上，丰田北美地区总裁稻叶良晛说：“丰田也是美国公司，因为这些丰田车是在美国设计制造的。”他的话被一名议员打断，议员说：“你说丰田车在美国制造，难道想说这是美国人的质量问题喽？”

　　孙涤表示，丰田的处境也是所有跨国公司的尴尬，当地的政治社会因素往往会给它们带来始料不及的影响。美《大众机械》杂志总编詹姆斯·梅格斯撰文指出，美国政客和媒体对于丰田汽车的批评很大程度上过于情绪化。

　丰田汽车召回事件发生后，日本国内舆论哗然。对于丰田自身扩张中的先天不足、在此次危机中的应对之策、日本企业文化等，各方观点不尽相同。

　　作为“日本制造”的代表，丰田2008年超越美国通用夺下全球汽车销量第一宝座，质量保证和不断创新是其制胜法宝。

　　日本横滨国立大学安心安全科研教育中心客座教授小林英男认为，从技术上来说，新车开发、生产、上市销售后，对其进行改良是理所应当的，日后生产的汽车应该反映这些改良，日本的汽车召回制度对此有明确规定。

　　小林英男指出，就此次事件而言，问题在于丰田公司没有考虑到日美两国关于召回规定的差异，做出了“日本式判断”。在日本，召回被普遍认为“就是坏事”。

　　欧美企业的危机管理意识是，“尽快召回可减少负面影响”，一般消费者也认为“召回使人安心”。对于产品是否需要召回，最好由了解当地情况的当地法人为中心做出判断。丰田公司市场扩张迅猛、销量不断增加，但召回的判断权仍在日本公司总部，反应慢是导致事态恶化的主要原因之一。

　　对于美国政府和国会的“穷追猛打”，在华盛顿号称外国企业中最强的丰田“政府对策团队”却未能获取相关的正确情报。支持民主党的全美汽车工人联合会（UAW）对奥巴马政府有很大的影响力。与布什的共和党政府关系密切的丰田却未能构筑起与UAW间的关系。美国议会消息人士称，丰田与美国现政府的沟通渠道“几乎没有”。与丰田长期保持合作关系的通用公司的高层相继离任，通过通用来了解美国政府和UAW动向的途径也不再可行。

　　小林英男认为，因为美国通用汽车经营破产，丰田车热销，美国方面难免存在“敲打日本”的心态。这是日本企业必须面对和超越的。许多日本企业在海外从事生产、销售，完全推行日本式做法不会成功。当地法人必须更多采用当地人才，更多融入当地文化。

　　日本制造业一向以高技术含量和高品质在全世界享有盛誉。然而，品牌号召力这一最大财富目前正因丰田汽车公司和本田公司相继发生的召回问题而遭受重创。在国际咨询公司Interbrand去年9月发布的世界各大企业的品牌价值排行榜上，丰田位居第八位，本田和索尼分居第十八和第二十九位。位居榜首的是美国的可口可乐。

　　丰田突破IBM和微软等超级大企业的重围，是唯一闯入前十的日本企业。率先开发的环保车型创造了优良的企业品牌形象，使丰田在汽车制造企业中排名第一。但仅过5个月，在全球势头强劲的丰田却陷入困境，新款普锐斯这一招牌车型被大规模召回。很多人士指出，丰田的“品牌形象遭受重创”。Interbrand日本公司的人士也认为“丰田是日本企业的代表。其他日本企业也很可能受到同样的质疑”，担心丰田将失去消费者的青睐。

　　在丰田宣布召回普锐斯的第二天，本田宣布因安全气囊存在隐患将在全球召回逾43万辆汽车。本田曾因相同问题于2008年及2009年在美国实施召回，问题十分严重。

产品召回制度与实践

    美国

　　美国的产品召回制度始于1966年，最先在汽车行业实行。根据《国家交通与机动车安全法》的规定，汽车制造商有义务召回质量有缺陷的汽车。此后，美国在包括食品在内的多项产品安全和公众健康的立法中引入了缺陷产品召回制度。目前，缺陷产品召回制度已经成为美产品质量管理的常用手段。

　　2009年10月，福特汽车公司宣布在美召回450万辆汽车，原因是汽车巡航定速控制开关可能存在隐患。这是美国当时最大规模的汽车召回。福特部分汽车巡航控制开关的隐患从1998年起就被曝光，此后福特多次宣布召回。到2009年为止，福特在近10年的时间内因开关问题已累计召回汽车超过1600万辆。（管克江）

　　日本

　　１９６９年，日本根据《道路运输车辆法》出台问题车召回办法。大体上有三种不同的处置办法。

　　第一种情况是，因汽车在设计、品质方面本身有缺陷，存在安全隐患。对于这类问题，无论是消费者投诉或由其他途径发现，生产厂商必须尽快主动向国家主管部门国土交通省报告并提交解决办法，向社会公布召回全部问题车进行无偿修理。第二种情况是，汽车在设计和品质方面还谈不上有缺陷，但出于安全考虑又不能置之不理，厂商也要进行无偿修理，称之为“改善对策”。第三种情况是，为保证产品性能和质量，进行自主性修理即“服务活动”。

　　上述第二种情况即“改善对策”，在实施前也要向国土交通省报告，但法律上没有规定报告义务，所以一般也把第二、第三两种处置办法一起合称为“自主改修”。法律规定，对第一种情况，如果厂商不履行报告义务的话，最高要处以２亿日元（１美元约合８９日元）的罚款。

　　无论是实施召回还是进行自主改修处置，都会对产品和厂商的信誉产生巨大影响，因此在问题车的性质认定和处置办法方面，日本政府和厂商都比较谨慎，程序也比较复杂。（据新华社）

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    沸沸扬扬的丰田汽车召回事件引发了全球汽车行业的动荡和调整，使人们对素以精细和质量管理著称的“日本制造”产生了怀疑和信任危机，影响了日本的产业竞争能力和制造业形象。

　　认真观察丰田汽车的发展历程和召回事件始末，不应把关注的目光仅仅停留在召回事件本身，更应深刻分析召回事件发生的深层次原因，特别是企业文化对快速扩张的跨国公司保持持续性健康发展能力等方面产生的重大影响，从而为自身的国际化进程提供有价值的经验借鉴和能力储备。

　　首先，企业无限制地追求生产规模和降低成本，其创业之初一贯坚持的品质理念和质量管理能力受到影响，带来了产品安全性能方面的不确定性。

　　丰田汽车公司成立于20世纪30年代，真正发展始于二战之后，通过引进欧美技术，并结合日本民族的特点，创造了以“品质”、“可靠性”、“客户第一”为核心价值观的企业文化和著名的丰田生产管理模式，工厂生产效率得到极大提升。从1976年丰田汽车年产量突破200万辆开始，至2008年销量897万辆，超越通用独占70多年的全球最大汽车制造商的位置仅仅用了30多年的时间。在丰田的海外扩张中，为了追求速度和降低成本而采用的全球化生产和采购策略，破坏了汽车零部件设计、开发和供应的封闭式管理模式，无限地放大了公司生产管理链条，弱化了丰田公司产品的质量管控能力，导致了产品安全性能的不确定性，为大规模召回事件的发生埋下了不可预测的隐患。

　　其次，管理层对服务理念和服务行为建设方面的重视和推动滞后于企业业务发展速度，企业对客户的投诉无法做出及时处理和反馈，极大地推动了危机的影响范围和处理难度，并损坏企业长期建立的品牌形象。

　　据有关媒体报道，丰田公司开展汽车召回行动以前一段时间，就已经接到了多起客户关于行车安全方面的投诉，但直到美国政府施压后，丰田公司才开始对存有安全隐患的汽车进行召回。在全球经济一体化和分工协作国际化时代，汽车行业市场竞争已经进入超饱和的状态，在技术、价格趋向雷同的环境中，个性化、超值性的售后服务已经成为保持客户忠诚和品牌形象的关键因素，并越来越多地成为企业核心竞争力的重要组成部分。如果有关报道是可靠的，那么丰田汽车的售后服务体系则存在重大缺陷。在服务文化的建设和管理方面，丰田公司未能及时有效地对客户投诉信息进行收集、分析、沟通、反馈和处理，改变了各国政府、舆论和社会公众对丰田公司的正面认知，对丰田公司进行危机沟通和管理工作产生恶劣影响，从而增加了丰田公司在危机管理过程中付出更多有形和无形的代价，并将对丰田在危机后建立正面的品牌形象产生不可估量的影响。

　　最后，企业决策沟通机制的不足将严重影响公司开展内部外部沟通工作的成效，使社会舆论和利益相关者对企业的社会责任形象产生怀疑，提升了企业的危机管理难度和成本。

　　丰田汽车安全隐患事件发生后，丰田公司决策层对于如何处理出现的危机未能及时有效做出应对决策，导致处理危机的决策摇摆不定。丰田章男2月5日开始连续几次举行记者招待会与媒体沟通，看来是想利用一切机会解释丰田的想法。但他17日表示无意参加美国国会听证会，在被美国媒体认为是“逃跑”后，19日上午又表示很高兴出席听证会。从这里面可以看出，丰田公司的决策沟通机制存在严重不足，使公众广泛怀疑丰田公司解决问题的诚意和能力。

　　真诚沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。一般来讲，企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。沟通工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外则涉及到政府、媒体、消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策、有效沟通，很难做到口径统一、步调一致、协作支持并快速行动。