索尼的坚持与放弃

maria0203

2009年03月20日

2005年6月，在索尼美国公司主管娱乐的霍华德·斯金格与来自日本穷乡僻壤监管电池等零部件生产的中钵良治共同走向索尼的管理前台。金发蓝眼的洋人成了日本消费电子巨头老大在当时引起业界不小的轰动，当时这两位60多岁的老先生还特意去日本箱根泡了次温泉，就索尼的下一步发展达成共识。

　　二人的上任被业界视为索尼自上而下大规模改革的前奏，因为其过往在权力的“边缘”，所以全新的变革才可能将这个庞大的结构推行下去。当时，这家老牌电子巨头的核心电子部门正处于亏损之中，高管不断发生内斗，而且各产品集团之间重叠严重。索尼错过了很多重要的行业趋势，包括向数字音乐播放器和平板电视转型。

　　为解决索尼内部存在的问题，斯金格过去几年反复宣讲“索尼 United”(统一的索尼)的口号，希望能推动员工更加紧密地团结协作。该信息在中层经理中的受欢迎程度远远超过了高级管理层。“统一的索尼就像一架飞机，”他说，“普通舱的人团结一心。商务舱的人正逐渐凝聚。我最大的难题在头等舱。”

　　头等舱的问题随着斯金格的加入潜移默化地进行着转变，索尼的步调整体快了起来，而这架飞机的全部乘客都深知索尼的立命仍是消费电子业务，如何取舍成为新高管团队必须面对的问题。“高层如何管理变化决定企业未来是否成功。索尼更加明确了软件技术人员的价值，索尼此前得到过许多教训，它是除了硬件，还从事软件和游戏业务的公司。将各种业务融合起来可以放射出惊人的力量。如果能够集中全部业务要素，索尼则是无敌的。”

　　硬件、软件、网络有效融合也是其在上个世纪最后10年就已经看到的趋势，但也许是过于相信自己的技术和硬件实力，过于追求完美，索尼在软件融合和网络化过程中还是落后给苹果与微软这些后来的年轻人。

　　霍华德的上任继续坚持了索尼始终不愿放弃的业务。多年来固执和迷恋于自己技术的索尼在他上任4年后，提出了“开放”、“融合”、“网络化”、“平台”等更显博大胸怀的自言，只是各种路径的结合能否如愿将是其最大的考验。