l 从执行的角度看，战略是什么？
n 战略就是赚钱，执行就是如何赚到钱！
n 隐性战略与显性战略
l 战略执行的挑战：
n 高层强调的重点在基层得不到落实
n 部门沟通不畅，部门墙太厚，阻碍执行！
n 战略执行成为总经理的“孤独求败”
n 案例分析：解决某企业的执行难题
l 会执行的前提是懂战略，战略规划的两个目的
n 设计战略
n 规划战略
l 能执行的基础是有流程，战略执行的三个脱节
n 经营目标制定
n 计划预算制定
n 岗位绩效考核
n 企业管理的“盲、茫、忙”
第二部分：理解管理工具
l 管理工具的意义：今天要赢利，明天要发展，确保可持续！
n 平衡计分卡的背景
n 平衡计分卡的“计分”
n 平衡计分卡的“平衡”
n 平衡记分卡的“因”与“果”
l 不能泛泛而谈的平衡记分卡，认识不到位，应用无价值！
n 财务业绩是起点，增长目标靠什么实现？
n 客户需求是焦点，客户为什么要买单？
n 内部流程是重点，如何实现客户价值？
n 学习成长是基点，如何提升业务能力？
l 获得突破性经营业绩的管理原则：
n 将客户价值转化为内部管理规范！
n 明确管理重点，聚焦，聚焦，再聚焦！
第三部分：确立经营目标
l 制定可持续增长的经营目标体系
n 以业绩为导向，分解和细化总增长目标
n 根据客户价值制定战略执行主题
n 案例分析：某企业的经营目标
n 分组演练：制定本企业的战略执行主题
l 本末不能倒置，分解目标，而不是指标！
n 目标分解三步法
n 目标分解的工具
n 目标筛选的方法
n 分组练习：分解本企业的重点目标！
l 如何对目标进行量化？
n 定量量化的方法
n 定性量化的方法
l 将经营目标转化为平衡计分卡
n 制定符合SMART原则的经营目标
n SMART目标与关键绩效指标（KPI）
n 确定关键绩效指标，注重质量，而非数量！
n 分组练习：制定本企业的经营目标体系
第四部分：制定计划预算
l 分解经营目标，制定计划预算的方法
n 现行年度计划预算流程的弊病
n 经营目标、计划预算与绩效管理的关系
l 应用平衡计分卡制定计划预算
n 深入认识平衡计分卡的四个层面
n 如何分解平衡计分卡的四个层面？
l 将企业经营目标转化为部门工作目标
n 在纵向上保证上级目标的达成
n 打破“部门墙”，在横向上协助兄弟部门目标的达成
n 目标和任务错位造成的危害
l 制定部门的平衡计分卡
n 分解公司经营目标的流程
n 制定实现目标的计划和预算
n 分组演练：制定本部门的目标和计划
第五部分：落实执行过程
l 让管理创造价值而不是增加成本
n 同与不同：战略绩效管理与岗位绩效考核
n 绩效管理是价值创造的手段，是力量调节系统！
l 目标落实和岗位绩效计划的制定
n 两个载体：绩效目标与工作目标
n 绩效考核重点关注结果，兼顾过程！
n 如何将部门目标分解落实到个人？
n 签订业绩合同，获得绩效承诺
n 案例：某典型职位的绩效合同
l 合理授权与目标管理
n 管理就是管“人心”，落脚点是“人性”
n 小鸡天鹅，从亲情管理/权威管理/经验管理到制度管理
n 必须授权的原因，不能授权的隐忧，合理授权的技能
l 建立制度化的过程管理体系
n 计划管控与目标管控的双循环控制系统
n 对事与对人双管齐下的过程管理方法
n 案例：某著名企业的过程管理
第六部分：建立组织能力
l 建立正确的经营理念
n 企业管理＝绩效管理＝战略执行
n 执行是一种文化，更是一套流程
n “5步二十法”将简单的事僵化和固化，再考虑优化！
l 战略执行管理需要各方面的努力
n 如何定位绩效管理？
n 案例：某著名企业的管理实践
l 让价值观支撑管理的提升
n 管理的三个层次：器具、制度与文化
n 明确“平衡计分”带来的观念改变
n 必须贯彻的五个朴素道理！
l 集体答疑
